PALBA.CZ

Vážení páni generálové, velitelé, vrchní praporčici, kolegyně a kolegové,
Jsem tady nejen jako váš vrchní praporčík, ale především jako voják, který se snaží každý den naslouchat svým lidem. Naše armáda čelí historickým výzvám, které mění nejen naše operační prostředí, ale i způsob, jakým přemýšlíme o našem personálu. Demografické změny přímo ovlivňují nábor nových vojáků, a naším vlastním problémem je schopnost udržet ty zkušené. Navíc v době, kdy umělá inteligence, digitalizace a robotizace neovlivňují jen civilní, ale i vojenský sektor, musíme přehodnotit, zda tradiční přístupy ke kariéře v armádě zůstanou konkurenceschopné. A už teď se ukazuje, že nikoliv.
Leadership dnes neznamená jen dávat rozkazy. Znamená především naslouchat a rozhodovat.
Naslouchat našim vojákům na nejnižších pozicích, ale také činit ta správná rozhodnutí, která reflektují jejich potřeby a výzvy, kterým čelí. V éře, kdy technologie zrychlují přenos informací a mění tak naše způsoby velení, je klíčové, aby naši lidé věděli, že jsou slyšet. Leadership totiž není o tom, kdo má vyšší hodnost nebo kdo je hlasitější. Skutečný leader je ten, kdo má odvahu naslouchat, jednat a rozhodovat s ohledem na realitu, ve které se nacházíme. Naši vojáci potřebují jasný směr a jistotu, že jejich velitelé a vrchní praporčíci jsou připraveni se adaptovat na výzvy, které přinášejí nové technologie. Tyto technologie neovlivní pouze způsob, jakým bojujeme, ale i způsob, jakým vedeme lidi.
KVACR 2030 je ambiciózní dokument, ale je načase být realisté.
Tento dokument obsahuje v kapitole Personál cenné návrhy, jak dosáhnout našich cílů – zejména v oblasti zvýšení počtu vojáků na 30 000. Tak to prosím pojďme začít dělat. Jen si musíme položit otázku: Je tento cíl realistický v době, kdy čelíme obrovským problémům v náborech a udržitelnosti personálu? Abychom zajistili moderní kasárna, konkurenceschopné platové podmínky a robustní systém benefitů, musíme vést otevřenou a hlasitou diskuzi, jak toho docílit.
Tohle není kritika dokumentu, který nám schválila vláda. Je to jen a pouze kritické myšlení, kterým by měl pravidelně procházet každý dokument.
Firemní kultura jako slabé místo, které musíme napravit.
Jednou z největších výzev, kterým v armádě čelíme, je naše firemní kultura. Přiznejme si to: neumíme ji budovat. Ve srovnání s moderními trendy v oblasti řízení lidských zdrojů hrubě zaostáváme. Chybí nám přístup, který by lidi skutečně motivoval, stmeloval a zároveň podporoval jejich profesní růst. Úspěšné organizace dnes kladou důraz na transparentní komunikaci, uznání individuálního přínosu každého člena týmu a vytvoření prostředí, kde se lidé cítí cenění a respektovaní. U nás však často přetrvává zastaralý až rigidní přístup, který mladým vojákům neumožňuje naplno využít jejich potenciál.
Pokud chceme udržet talentované lidi a přilákat další, musíme se změnit. Firemní kultura, která je založená na důvěře, uznání a spolupráci, není luxus – je to absolutní nutnost. Potřebujeme posílit smysl pro sounáležitost, zavést moderní přístupy k řízení týmů a zároveň vytvořit prostředí, kde lidé nebudou jen plnit rozkazy, ale budou cítit, že jejich práce má smysl. Pokud se nám to nepodaří, riskujeme nejen vysokou fluktuaci, která se nám již děje, ale i ztrátu motivace u těch, kteří zůstávají. Firemní kultura totiž není o heslech – je o každodenním přístupu a reálných činech.
Změna myšlení musí začít u velitelů a u nás - vrchních praporčíků.
Pokud chceme, aby naše armáda uspěla v digitálním věku, musíme začít měnit nejen přístupy k technologiím, ale i k nové generaci vojáků. Změna myšlení je naprosto klíčová, především mezi veliteli a námi, vrchními praporčíky. Naše kariérní kurzy musí reflektovat nové podmínky, zaměřit se na novou generaci, která přináší do armády jiné hodnoty a přístupy než generace naše.
Musíme je nejen vést, ale také rozumět jejich potřebám. Součástí jejich kariérního rozvoje musí být nejen tradiční vojenská příprava, ale umožnit jim i další vzdělávání a naplnit jejich očekávání a potřeby. A to znamená zásadní změny v chování i pro nás, seniorní důstojníky a praporčíky.
My opravdu musíme být připraveni opustit staré přístupy a otevřít se inovacím. Pokud zůstaneme neochotní se změnit, riskujeme, že naše armáda nebude schopna čelit výzvám 21. století.
Před rokem jsem dostal životní šanci od mého velitele, generála Karla Řehky. Rok na škole v bavorském Garmischy mi potvrdil to, o čem jsem přesvědčený již dávno. Úsměv na pracovišti se nemůže zaměňovat za nic nedělání. Příjemné pracovní prostředí nemůže být sprosté slovo. Nemůže se dít to, že se lidé bojí dát na chodbách útvarů kávu, protože to stále někteří vnímají jako cosi nevhodného.
Stejný program v minulosti vystudoval i gen. Cavoli, vrchní velitel spojeneckých vojsk v Evropě, se kterým jsem měl tu čest několikrát hovořit. Bavili jsme se mimojiné o nové generaci a vůbec celkově o řízení lidských zdrojů.
Pamatuji si téměř doslovně jednu jeho větu:
,,Petře, jsou dva typy řídících pracovníků:
Ti, kteří dokážou dát odpovědnost vám praporčíkům, protože mezi těmi lidmi jste a máte jejich důvěru. A já jako šedesátník už opravdu nerozumím těm novým věcem. Ale nehaním je. Protože důvěřuji mému vrchňákovi, že on jim rozumí a bude prosazovat jejich potřeby a já poté rozhodnu. To jsou Lídři.
A pak jsou ti druzí Petře.
Nerozumí tomu, ale tváří se, že ano.
Jsou toxičtí, a už tu nemají být.
To jsou takzvaní manažeři.”
My pojďme být těmi lídry.
Děkuji za pozornost.